Was Führungskräfte vor Trennungsgesprächen wirklich brauchen
Und warum ein Trainingstag das falsche Produkt ist.
von Katja Michalek
Es gibt diesen Moment in jeder Restrukturierung, an dem die juristische und formale Seite langsam greifbar wird. Die Gespräche mit dem Betriebsrat laufen, ein Sozialplan zeichnet sich ab, die Massenentlassungsanzeige ist in Vorbereitung, die Kommunikation für die Presse wird entworfen. Noch ist nichts unterschrieben, aber der Rahmen steht. Und dann kommt die Frage, die in diesem Moment fast immer reflexhaft beantwortet wird: Was brauchen eigentlich die Führungskräfte, die das Ganze umsetzen müssen?
Die Standardantwort lautet: einen Tag Gesprächstraining. Manchmal zwei. Gesprächsleitfaden, Rollenspiel, rechtliche Leitplanken, Dos und Don’ts. Das Thema wird an HR delegiert, HR schreibt drei Anbieter an, vergibt den Auftrag, setzt einen Termin. Abgehakt.
Dieser Artikel beschreibt, warum diese Antwort falsch ist – nicht in dem Sinn, dass ein Gesprächstraining nichts bringt, sondern in dem Sinn, dass es das falsche Problem löst. Die Forschung dazu ist eindeutig, und meine Erfahrung aus mehr als zehn Jahren Begleitung von Führungskräften in genau dieser Situation deckt sich damit. Wer eine Restrukturierung ernst nimmt, muss verstehen, was Führungskräfte in dieser Rolle tatsächlich leisten müssen – und was sie dafür brauchen. Und er muss verstehen, warum ein Trainingstag dafür strukturell ungeeignet ist.
Woher der Reflex kommt, einen Trainingstag zu buchen
Der Reflex ist nachvollziehbar, und es lohnt sich, ihn kurz zu verstehen, bevor man ihn kritisiert. Denn er hat eine innere Logik, die an mehreren Stellen zugleich aufgeht.
Für die Geschäftsführung ist Gesprächstraining ein sauber umrissenes Format: klarer Auftrag, klarer Anbieter, klarer Termin, klare Rechnung. Es passt in die Projektlogik einer Restrukturierung, in der alles andere auch in Teilprojekten organisiert ist. Für HR ist es ein vertrautes Instrument – Trainings zur Gesprächsführung gibt es seit Jahrzehnten, die Anbieter sind bekannt, die Prozesse eingespielt. Und für die Führungskräfte selbst wirkt ein Tag Training nicht nur akzeptabel, sondern oft erleichternd: Jemand zeigt ihnen, wie es geht. Jemand gibt ihnen Formulierungen. Jemand sagt ihnen, was sie vermeiden sollen. Das fühlt sich nach Vorbereitung an.
Dazu kommt ein zweiter Punkt, der in der Branche selten ausgesprochen wird: Gesprächstraining ist ein Produkt, das sich gut verkauft, weil es die richtigen Bedürfnisse aller Beteiligten gleichzeitig bedient. Es gibt den Führungskräften das Gefühl, ernst genommen zu werden. Es gibt HR das Gefühl, etwas getan zu haben. Der Geschäftsführung gibt es das Gefühl, ihre Fürsorgepflicht erfüllt zu haben. Und es tut das alles an einem Tag, mit überschaubarem Budget, ohne Eingriff in laufende Strukturen.
Das Problem ist nur: Keines dieser Bedürfnisse ist das eigentliche Bedürfnis der Führungskräfte, die die Gespräche führen werden. Was sie tatsächlich leisten müssen, unterscheidet sich grundlegend von dem, wofür ein Gesprächstraining sie vorbereitet. Und das lässt sich inzwischen nicht mehr nur aus der Praxis begründen, sondern auch aus der Forschung.
Warum das zu kurz greift – was die Forschung zeigt
Es gibt zwei Studien, die in diesem Zusammenhang besonders aufschlussreich sind, weil sie an genau der Stelle ansetzen, an der ein Gesprächstraining seinen Effekt entfalten müsste.
Die erste stammt von einer Forschergruppe der Universität des Saarlandes aus dem Jahr 2016. Die Wissenschaftler haben experimentell untersucht, was ein Training für Führungskräfte tatsächlich bewirkt, die negative Botschaften überbringen müssen. Das Ergebnis ist bemerkenswert doppeldeutig: Training verbessert nachweislich die prozedurale Fairness im Gespräch und reduziert die negativen Reaktionen der Betroffenen. Das ist ein echter, messbarer Effekt – und für die Empfänger der Nachricht ein durchaus wertvoller. Dieselbe Studie zeigt jedoch auch: Der emotionale Distress der Führungskraft nach dem Gespräch sinkt durch das Training nicht. Und ihre Handlungssicherheit steigt nicht [2].
Das ist eine unbequeme Erkenntnis. Sie bedeutet: Eine Führungskraft, die technisch gut vorbereitet wurde, führt bessere Gespräche für den Betroffenen – aber sie geht danach genauso belastet raus wie vorher. Und am nächsten Morgen muss sie wieder rein ins nächste Gespräch. Und ins übernächste. Und ins dreiundzwanzigste.
Die zweite Studie, breiter angelegt und qualitativ, stammt von Ian Ashman aus dem Umfeld der britischen Schlichtungsbehörde Acas. Ashman hat untersucht, was Führungskräfte in Restrukturierungen tatsächlich belastet. Sein Befund ist für Entscheider zentral: Die stärksten Belastungstreiber sind nicht technischer, sondern struktureller Natur. Wechselnde zentrale Vorgaben, unklare Informationslage, fehlender Support durch die eigene Führungsebene, unrealistische Zeitpläne. Die Botschaft in den Gesprächen wird nicht inkonsistent, weil die Führungskraft unsicher ist – sie wird inkonsistent, weil sich die zentrale Linie laufend ändert [1].
Was diese beiden Studien zusammen zeigen, ist ein doppeltes Dilemma: Ein Trainingstag adressiert die eine Hälfte des Problems (die Technik im Gespräch) und ignoriert die andere Hälfte (die Belastung der Führungskraft und die strukturellen Rahmenbedingungen). Beides zusammen entscheidet aber darüber, ob ein Trennungsprozess gelingt oder langfristig Schaden anrichtet.
Was Führungskräfte in dieser Rolle tatsächlich leisten müssen, geht deutlich weiter als das, was ein Trainingstag abbilden kann.
Was Führungskräfte tatsächlich brauchen
Die Aufgabe einer Führungskraft in einem Trennungsprozess besteht nicht aus einem Gespräch. Sie besteht aus einer Kette von Leistungen, die über Wochen ineinandergreifen – und jede einzelne dieser Leistungen setzt etwas voraus, das ein Gesprächstraining nicht liefern kann. Vier Dinge sind es, im Kern.
Erstens: innere Stabilität
Eine Führungskraft, die ein Trennungsgespräch führt, steht unter einer Belastung, die in kaum einer anderen Führungssituation auftritt. Sie überbringt eine Nachricht, die sie oft selbst nicht gewählt hat. Sie hält die Reaktion des Gegenübers aus, ohne sich in ihr zu verlieren. Sie wahrt die Würde des Gesprächs, während sie innerlich mit Schuld, Zweifel und manchmal auch Wut auf das eigene Unternehmen ringt. Und sie tut das nicht einmal, sondern fünf-, zehn-, fünfzehnmal hintereinander, über Tage oder Wochen.
Ohne ein stabiles inneres Fundament funktioniert das nicht. Die Führungskraft kippt dann in einen von zwei Zuständen: Sie macht dicht – wird kühl, formelhaft, abarbeitend – und verletzt damit das Gegenüber. Oder sie bleibt durchlässig, nimmt jedes Gespräch mit nach Hause und ist nach drei Tagen nicht mehr arbeitsfähig. Beides passiert häufiger, als Unternehmen glauben.
Der Fachbegriff dafür ist Resilienz – und genau dieser Begriff trägt an dieser Stelle ein Problem mit sich, über das man kurz sprechen muss. In der Wirtschaftspresse ist Resilienz in den letzten Jahren zum Synonym für etwas geworden, das sie nicht ist: für optimistisches, lösungsorientiertes Weitermachen. Für die Fähigkeit, Rückschläge schnell wegzustecken und den Blick nach vorne zu richten. Das ist nicht nur halbrichtig, es ist für die Situation, um die es hier geht, ungeeignet. Eine Führungskraft, die im Trennungsgespräch „optimistisch und lösungsorientiert“ auftritt, wirkt auf das Gegenüber wie jemand, der die Realität nicht wahrnimmt – oder schlimmer: nicht wahrnehmen will.
Resilienz, so wie sie in dieser Rolle tatsächlich gebraucht wird, ist etwas anderes. Sie ist ein trainierbares System aus mehreren Fähigkeiten, die zusammen wirken: die Fähigkeit, eigene Emotionen unter Druck zu regulieren, ohne sie zu unterdrücken. Die Fähigkeit, Impulse nicht ungefiltert ins Gespräch zu tragen. Die Fähigkeit, Raum zu lassen – für die Emotionen des Gegenübers und für die eigenen. Die Fähigkeit, Zuversicht zu halten, ohne zu beschönigen. Die Fähigkeit, auch das Schwere aushalten zu können, ohne daran zu zerbrechen.
Ich arbeite in meiner Begleitung mit der Resi-Methode® und ihren sieben Fäden als Rahmen dafür – für die Tiefe dazu sei auf den eigenen Artikel zur Resilienz von Führungskräften verwiesen [Link zu Spoke #8]. Hier reicht der Punkt, um den es für Entscheider geht: Diese Art von Stabilität baut sich nicht in acht Stunden auf. Sie wächst in einem Prozess, der vor den Gesprächen beginnt und über sie hinausreicht.
Zweitens: die Fähigkeit zur Diagnose – das Haus der Veränderung
Der zweite Punkt wird besonders oft unterschätzt, weil er auf den ersten Blick nach Psychologie klingt – in Wahrheit ist er hochpraktisch. In einem Trennungsprozess steht eine Führungskraft nicht einem Menschen gegenüber, sondern mehreren, die sich in völlig unterschiedlichen inneren Zuständen befinden. Die einen sind noch in der Komfortzone, als wäre nichts geschehen. Andere sind in der Ablehnung, mit Widerstand, Zynismus, manchmal offener Wut. Wieder andere stecken in der Verwirrung, überfordert, orientierungslos. Und einige wenige sind schon in der Erneuerung, wollen nach vorne schauen, fragen nach dem Neuen.
Das ist kein Modell aus dem Coaching-Buch, sondern ein diagnostisches Werkzeug. Wer sein Team führen will, muss lesen können, in welchem Raum der oder die Einzelne gerade steht. Denn die richtige Antwort auf „Das bringt doch sowieso nichts“ ist eine völlig andere als die auf „Ich bin einfach müde“ oder „Ich will, dass wir endlich nach vorne schauen.“ Wer alle drei Aussagen mit derselben Haltung bearbeitet, verfehlt alle drei.
Diese Diagnose-Fähigkeit ist in keinem Gesprächsleitfaden enthalten. Sie ist auch nicht in einem Tagestraining vermittelbar. Sie entsteht, indem Führungskräfte das Modell anwenden lernen, an realen Aussagen aus ihrem eigenen Team, mit Begleitung.
Drittens: vier Kommunikationsaufgaben, nicht eine
Der dritte Punkt ist der, der am ehesten mit „Gesprächsführung“ verwechselt wird – und genau deshalb lohnt sich eine Präzisierung. In einer Restrukturierung steht die Führungskraft nicht vor einer Kommunikationsaufgabe, sondern vor vier gleichzeitig.
Sie muss Orientierung geben – sagen, was passiert ist, was der Rahmen ist, was gilt. Auch wenn nicht alles klar ist. Sie muss Sicherheit ausstrahlen – nicht, indem sie Sicherheit vortäuscht, sondern indem sie zeigt, wie sie selbst mit dem umgeht, was sie noch nicht weiß. Sie muss Verbindung schaffen – zuhören, Resonanz zeigen, die emotionale Realität des Gegenübers ernst nehmen. Und sie muss Sinn stiften – das größere Bild zeichnen, ohne zu beschönigen, und die Frage beantworten, wozu das jetzt alles.
Diese vier Aufgaben stehen in einer Spannung zueinander. Wer nur Orientierung gibt, wirkt kalt. Wer nur Verbindung schafft, verliert die Führung. Wer nur Sinn stiftet, verliert den Kontakt zur Realität des Gegenübers. Die Kunst liegt darin, alle vier gleichzeitig zu leisten – und zwar situativ, je nachdem, was das Gegenüber gerade braucht. Das ist keine Technik, die man an einem Tag lernt. Das ist eine Haltung, die sich über Wochen setzen muss.
Drittens: vier Kommunikationsaufgaben, nicht eine
Der dritte Punkt ist der, der am ehesten mit „Gesprächsführung“ verwechselt wird – und genau deshalb lohnt sich eine Präzisierung. In einer Restrukturierung steht die Führungskraft nicht vor einer Kommunikationsaufgabe, sondern vor vier gleichzeitig.
Sie muss Orientierung geben – sagen, was passiert ist, was der Rahmen ist, was gilt. Auch wenn nicht alles klar ist. Sie muss Sicherheit ausstrahlen – nicht, indem sie Sicherheit vortäuscht, sondern indem sie zeigt, wie sie selbst mit dem umgeht, was sie noch nicht weiß. Sie muss Verbindung schaffen – zuhören, Resonanz zeigen, die emotionale Realität des Gegenübers ernst nehmen. Und sie muss Sinn stiften – das größere Bild zeichnen, ohne zu beschönigen, und die Frage beantworten, wozu das jetzt alles.
Diese vier Aufgaben stehen in einer Spannung zueinander. Wer nur Orientierung gibt, wirkt kalt. Wer nur Verbindung schafft, verliert die Führung. Wer nur Sinn stiftet, verliert den Kontakt zur Realität des Gegenübers. Die Kunst liegt darin, alle vier gleichzeitig zu leisten – und zwar situativ, je nachdem, was das Gegenüber gerade braucht. Das ist keine Technik, die man an einem Tag lernt. Das ist eine Haltung, die sich über Wochen setzen muss.
Viertens: Handwerkszeug für das Gespräch selbst
Erst an dieser Stelle – nach innerer Stabilität, Diagnose-Fähigkeit und Kommunikationsaufgaben – kommt das, was die meisten Trainingstage als Kern anbieten: das Handwerkszeug für das Gespräch selbst. Wie eröffne ich? Wie formuliere ich die Botschaft? Wie gehe ich mit Stille um, mit Wut, mit Tränen, mit Verhandlungsversuchen? Welche Fehler muss ich vermeiden?
Das ist wichtig, es ist trainierbar, und es ist der eine Teil, der tatsächlich an einem Tag vermittelt werden kann – vorausgesetzt, die drei anderen Schichten sind da. Eine ausführliche Auseinandersetzung damit findest du im eigenen Artikel zum Trennungsgespräch [Link zu Spoke #2]
Der übersehene Baustein: Die oberste Führung muss persönlich präsent sein
Es gibt einen Punkt in der Vorbereitung von Führungskräften, der in der Praxis fast immer unterschätzt wird – und den ich für so zentral halte, dass ich inzwischen keinen Auftrag mehr ohne diese Bedingung annehme. Jemand aus der obersten Führung, jemand, der die Entscheidung getroffen hat, muss den Führungskräften persönlich erklären, warum. Direkt, im Raum, mit der Bereitschaft, Fragen zu beantworten. Auch die unbequemen.
Bei einem Automobilzulieferer, den ich vor einigen Jahren begleitet habe, wurde diese Bedingung in einer Form erfüllt, wie ich sie bis dahin selten erlebt hatte. 20 Prozent der Belegschaft in einem Bereich sollten gehen. Die Führungskräfte wurden in vier Gruppen über mehrere Tage auf die Gespräche vorbereitet. An jedem dieser Tage stand zu Beginn ein Vorstand im Raum – nicht per Video, nicht in Vertretung, sondern persönlich.
Was er in den ersten rund zwei Stunden erzählt hat, war keine aufbereitete Kommunikationsvorlage, sondern eine Offenheit, die sich schrittweise aufbaute. Er hat erzählt, wie die Gespräche mit der Eigentümerfamilie verlaufen waren, die dieser Entscheidung vorangingen. Er hat aufgelistet, welche Maßnahmen das Unternehmen in den Jahren davor ergriffen hatte, um genau diesen Schritt zu vermeiden – und warum sie am Ende nicht ausgereicht hatten. Er hat aus seiner eigenen Führungsvergangenheit berichtet, aus Dutzenden, vielleicht Hunderten Trennungsgesprächen, die er in seinem Berufsleben selbst geführt hatte. Er hat erzählt, wie unterschiedlich solche Prozesse in verschiedenen Ländern verlaufen – in den USA zum Beispiel unter Polizeischutz. Er hat den Führungskräften gesagt, dass die bevorstehenden Gespräche hart und anspruchsvoll werden. Und er hat das Bild skizziert, was nach dieser Phase möglich sein soll, wofür das Ganze stattfindet.
An einem der Tage kam zusätzlich der COO dazu und erzählte, in welche Richtungen sich das Unternehmen weiterentwickeln könnte – konkret, mit eigenen Überlegungen, nicht als Folienfloskel. Damit wurde das Bild vollständig: nicht nur die Logik des Abbaus, sondern auch die Perspektive dessen, was danach kommt.
Die Wirkung im Raum lässt sich schwer beschreiben, aber leicht beobachten. Die Führungskräfte waren am Ende dieser zwei Stunden nicht euphorisch – niemand war es, die Aufgabe blieb schwer. Aber sie waren innerlich sortiert. Sie hatten Antworten auf die Fragen, die in den kommenden Wochen aus ihren Teams kommen würden: Warum passiert das? War das wirklich nötig? Ist das die einzige Welle, oder die erste? Können wir dem Vorstand noch glauben? Diese Fragen kommen nicht als theoretische Übung. Sie kommen als echter Ausdruck von Unsicherheit und Angst. Und eine Führungskraft kann sie nur dann glaubwürdig beantworten, wenn sie selbst Vertrauen in die Entscheidung und in die Personen dahinter hat.
Dieses Vertrauen entsteht nicht durch Hochglanzfolien. Es entsteht im direkten Kontakt – darin, dass die oberste Führung sich den Fragen stellt, auch ihre eigenen Zweifel nicht verschweigt, und Führungskräfte nicht als ausführende Funktion behandelt, sondern als Menschen, die das Vorhaben mittragen sollen.
Es gibt auch andere Formen, in denen das gelingen kann. In einem anderen Mandat, in einer Raffinerie, hat der Standortleiter am Anfang meines Workshops offen darüber gesprochen, wie sehr ihn die Situation selbst trifft – und dass er sich dafür eigens einen Coach genommen hat. Das war nicht Schwäche, sondern das Gegenteil: die Bedingung dafür, dass er die Aufgabe mit erhobenem Kopf übernehmen konnte. Auch hier veränderte sich die Atmosphäre im Raum innerhalb von Minuten.
Eine Stunde persönliche Präsenz aus der obersten Führung – manchmal auch zwei – kann den Unterschied machen zwischen Führungskräften, die innerlich einverstanden in ihre Aufgabe gehen, und Führungskräften, die von Anfang an das Gefühl haben, ein Spiel zu spielen, an das sie selbst nicht glauben. Es ist einer der wirksamsten und gleichzeitig einer der kostengünstigsten Hebel, die ich kenne.
Für gesunde Führung in Ihrem Unternehmen.
Drei Phasen statt einem Tag – die Architektur einer echten Begleitung
Wenn man die bisherigen Punkte zusammennimmt – innere Stabilität, Diagnose-Fähigkeit, vier Kommunikationsaufgaben, Handwerkszeug für das Gespräch, plus die persönliche Präsenz der obersten Führung – dann wird deutlich, dass diese Inhalte nicht in einen Tag passen. Und selbst wenn sie es täten, wäre das Format falsch. Denn es geht nicht darum, Wissen zu vermitteln. Es geht darum, Führungskräfte über einen Zeitraum von Wochen hinweg arbeitsfähig zu halten, in einer Situation, die sich kontinuierlich verändert. Das leistet kein Training, sondern eine Begleitung – in drei Phasen.
Phase 1: Stabilisierung vor den Gesprächen
Der größte Fehler ist, mit der Vorbereitung beim Gesprächsleitfaden anzufangen. Führungskräfte müssen die Veränderung zunächst selbst verarbeiten, bevor sie andere durch sie begleiten können. Sie müssen Klarheit über ihre eigene Rolle gewinnen, die emotionalen Dynamiken verstehen, die auf sie zukommen werden – bei sich selbst, beim Gegenüber, im verbleibenden Team. Sie brauchen einen Raum, in dem Ambivalenz, Schuldgefühle und Loyalitätskonflikte benannt werden dürfen, ohne dass das als Schwäche gilt. Und sie brauchen eine innere Haltung, die Klarheit und Menschlichkeit gleichzeitig möglich macht.
In dieser Phase gehört auch der Auftritt der obersten Führung hinein, von dem der vorherige Abschnitt gehandelt hat. Und erst danach – nicht davor – der Teil, der klassischem Gesprächstraining am ähnlichsten ist: Formulierungen, Gesprächsarchitektur, Fallbesprechungen.
Phase 2: Begleitung während der Umsetzung
Ein einzelner Trainingstag kann nicht abfangen, was über Wochen an Belastung entsteht. Die Serienbelastung durch Gespräche Tag für Tag, die wechselnden emotionalen Reaktionen, das eigene Aushalten – das braucht begleitete Reflexionsräume. Moderierten Austausch unter Führungskräften in derselben Situation. Die Möglichkeit, zwischen Gesprächen innezuhalten und nachzusteuern. Und die Sicherheit, in schwierigen Momenten nicht allein zu sein.
Phase 3: Neuausrichtung nach dem Einschnitt
Hier liegt die größte Lücke in der Praxis. Die meisten Begleitformate enden mit dem letzten Gespräch – obwohl genau dann die eigentliche Führungsarbeit beginnt. Das Survivor-Syndrom im verbleibenden Team muss eingeordnet werden. Vertrauen muss wiederaufgebaut werden. Die Arbeitslast muss realistisch angepasst werden – nicht sofort Business as usual, sondern bewusste Priorisierung: Was lassen wir jetzt weg? Welche Ziele verschieben wir? Was ist jetzt gerade nicht dran?
Diese drei Phasen greifen ineinander. Wer eine auslässt, bekommt die Folgen in einer der anderen: Fehlt die Stabilisierung, misslingen die Gespräche. Fehlt die Begleitung, brennen die Führungskräfte durch. Fehlt die Neuausrichtung, zerbricht das verbleibende Team – oder die Leistungsträger gehen selbst.
Was das für Unternehmen heißt – Budget, Kalender, Erwartungen
Ein Entscheider, der bis hierhin gelesen hat, steht jetzt vor einer praktischen Frage: Was bedeutet das konkret für unsere Planung? Drei Punkte gehören dazu.
Budget
Eine Begleitung über drei Phasen kostet mehr als ein Trainingstag. Das ist unvermeidbar, und es lohnt sich, diese Kosten einmal ins Verhältnis zu setzen – nicht zu den Einsparungen der Restrukturierung, sondern zu den Folgekosten, die ein schlecht geführter Prozess verursacht. Bei einer Restrukturierung mit 50 betroffenen Stellen und beispielsweise acht bis zwölf Führungskräften, die die Gespräche führen, liegt der Unterschied zwischen einem klassischen Trainingsbudget und einer strukturierten Begleitung im fünfstelligen Bereich. Das klingt nach viel. Es ist vergleichsweise wenig, wenn man bedenkt, dass die freiwillige Fluktuation im Folgejahr bei unfair wahrgenommenen Prozessen um über 60 Prozent steigen kann [3] – und dass es genau die Leistungsträger trifft, deren Ersatzrekrutierung pro Kopf oft sechsstellig kostet.
Kalender
Der zweite Punkt wird fast immer unterschätzt, und er bezieht sich nicht auf die externe Begleitung, sondern auf die internen Kalender. Eine Führungskraft, die an einem Vormittag drei Trennungsgespräche führt und am Nachmittag eine Projektbesprechung souverän moderieren soll, ist eine Führungskraft, die ihre Aufgabe nicht ernst nehmen kann. Wer das ernst nimmt, muss Kalender aktiv freiräumen – und zwar nicht nur für die Gespräche selbst, sondern für die Zeit davor (Vorbereitung, Stabilisierung) und danach (Nachbesprechung, Erreichbarkeit für das Team). Das bedeutet praktisch: Projekte verschieben, Ziele anpassen, Erwartungen reduzieren. Viele Unternehmen sind dazu nicht bereit – und wundern sich dann, warum ihre Führungskräfte erschöpft sind.
Erwartungen
Der dritte Punkt ist der schwierigste. Eine Begleitung über drei Phasen verändert die Erwartung, was Führung in dieser Zeit leisten kann. Das Unternehmen bekommt keine Führungskräfte zurück, die einfach zwei Wochen „den Kündigungsteil“ erledigen und dann wieder zum normalen Betrieb übergehen. Es bekommt Menschen, die einen anspruchsvollen Prozess durchlaufen haben und danach anders auf ihre Organisation schauen. Das ist kein Nachteil, im Gegenteil – aber es muss eingeplant werden. Wer erwartet, dass nach der letzten Kündigung sofort wieder Volllast gefahren wird, verbrennt seine Führungskräfte in Phase 3.
Was du aus diesem Artikel mitnehmen solltest
Wenn ein Unternehmen eine Restrukturierung plant, wird an vielen Stellen professionell gearbeitet: Die Juristen prüfen, die Kommunikation wird abgestimmt, der Sozialplan wird verhandelt, die Anzeige bei der Agentur für Arbeit läuft. All das ist richtig, und all das muss laufen. Aber es reicht nicht.
Die Frage, die am Ende über den Erfolg einer Restrukturierung entscheidet, ist nicht, ob der Sozialplan tragfähig war oder die Anwälte sauber gearbeitet haben. Sie lautet: Ist die Organisation sechs Monate danach noch funktionsfähig? Sind die Leistungsträger geblieben? Haben die Führungskräfte die Kraft, zu führen? Ist das Vertrauen im verbleibenden Team wieder da?
Das hängt weniger an Gesprächsleitfäden, als die meisten denken. Es hängt daran, ob die Menschen, die den Prozess umsetzen, selbst vorbereitet und begleitet wurden – vor den Gesprächen, während der Umsetzung und in den Wochen danach. Wer das ernst nimmt, plant eine Begleitung, keine Schulung. Wer es nicht ernst nimmt, zahlt den Preis später, in Zahlen, die in keinem Restrukturierungs-Business-Case auftauchen.
Ich begleite Unternehmen und Führungskräfte durch genau diese Phasen – mit einem Format, das alle drei Phasen abdeckt: Stabilisierung vor den Gesprächen, Begleitung während der Umsetzung, Neuausrichtung nach dem Einschnitt. Es ist kein Trainingsprodukt, sondern eine modulare Begleitung, die sich an die konkrete Situation anpasst. Wenn du einen solchen Bedarf in deinem Unternehmen absehen kannst, sprich mich gerne an.
Eine tiefere Auseinandersetzung mit der inneren Stabilität, die Führungskräfte in dieser Rolle brauchen, findest du in meinem Artikel über Resilienz für Führungskräfte [Link zu Spoke #8]. Eine Vertiefung zur Gesprächsführung selbst steht im Artikel zum Trennungsgespräch [Link zu Spoke #2].
Zwischen – das Interventionsformat
Katja Michalek
Trennung und Menschlichkeit.
Das Format umfasst die Stabilisierung vor den Gesprächen, die Begleitung während der Umsetzung und die Arbeit mit dem verbleibenden Team danach.
Über drei bis sechs Monate, je nach Umfang der Restrukturierung, begleite ich Sie in einem bestimmten Rahmen, während einer der anspruchsvollsten Führungssituationen, die es gibt.
Weiterführende Artikel
Quellen
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