Resilienz für Führungskräfte
So bleibst du handlungsfähig in der Krise
von Katja Michalek
Das gängige Resilienz-Narrativ in unserer Gesellschaft lautet ungefähr so: Resiliente Führungskräfte bleiben optimistisch, schauen nach vorn, gehen lösungsorientiert vor, lassen sich nicht unterkriegen. Resilienz, so die Idee, ist eine Mischung aus Durchhaltevermögen und gedanklichem Umschaltmechanismus – wenn es schwierig wird, einfach nicht zu lange verharren, nicht schwarz sehen, den nächsten Schritt machen.
In ruhigen Zeiten ist dieses Bild harmlos. In einer Restrukturierung wird es zum Problem.
Eine Führungskraft, die in der heißen Phase einer Trennungswelle optimistisch und lösungsorientiert vor ihr Team tritt, wirkt auf die, die zuhören, nicht stark, sondern abwesend. Sie überspringt das, was im Raum tatsächlich vorhanden ist: Trauer, Angst, Wut, manchmal Zynismus. Sie signalisiert, ohne es zu wollen: „Ihr müsst euch halt auch nur zusammenreißen und positiv denken – stellt euch nicht so an.“ Das Team liest diese Haltung nicht als Resilienz. Es liest sie als Kälte.
Und damit ist dieser Artikel beim eigentlichen Thema. Resilienz ist keine Stimmung, kein Persönlichkeitsmerkmal und kein Training im Positivdenken. Sie ist ein System – ein Netz aus sieben Fäden, die unter Spannung stehen und gemeinsam das abfangen, was in einer Restrukturierung auf eine Führungskraft einwirkt. Wenn dieses Netz stabil ist, kann sie handlungsfähig bleiben, ohne die Realität um sich herum auszublenden. Wenn einzelne Fäden dünn werden, kippt sie entweder in Überforderung oder in Abwehr. Beides schadet.
Was Resilienz nicht ist – und warum das wichtig ist
Das Missverständnis aus dem Einstieg hat mehrere Gesichter. Drei davon begegnen mir in meiner Arbeit immer wieder.
Resilienz als Haltungsfrage
In dieser Auffassung ist resilient, wer schnell wieder positiv denkt und wer zügig den nächsten Schritt macht. Das klingt pragmatisch, und in gewöhnlichen Belastungssituationen funktioniert es auch. Aber in einer Restrukturierung wird daraus ein Vermeidungsmechanismus. Wer zu früh positiv denkt, überspringt seine eigene Verarbeitung – und er überspringt die der anderen. Das Team sieht das. Es sieht eine Führungskraft, die sich bewegt, als wäre nichts passiert, und es zieht seine Schlüsse.
Resilienz als Selbstfürsorge
In dieser Auffassung ist resilient, wer genug auf sich achtet: meditiert, Sport treibt, früh schlafen geht, die Work-Life-Balance wahrt. Auch daran ist nichts grundsätzlich falsch. Regeneration ist eine notwendige Bedingung, aber sie ist nicht Resilienz. Sie ist eine der Voraussetzungen, auf denen Resilienz aufbaut. Wer Meditation und Resilienz gleichsetzt, hat nicht mitbekommen, dass die eigentliche Arbeit an einem anderen Ort stattfindet: in den Entscheidungen, die eine Führungskraft unter Druck trifft, und in der Fähigkeit, Emotionen zuzulassen, ohne sich darin zu verlieren. Dafür reicht keine Yoga-Stunde.
Resilienz als Charaktereigenschaft
Das ist die hartnäckigste Variante. Der eine hat sie, der andere nicht. Manche Menschen sind eben robust, andere sind eben empfindlich. Diese Auffassung ist nicht nur bequem, weil sie Führungskräfte aus der Verantwortung entlässt, an ihrer eigenen Stabilität zu arbeiten. Sie ist auch eine stille Abwertung. Wer in Veränderungen mehr hadert, wer langsamer verarbeitet, wer Dinge nicht sofort wegsteckt, gilt in dieser Logik als charakterlich schwächer – und wer gut durch Krisen kommt, als charakterlich überlegen. Das ist nicht nur menschlich fragwürdig, es ist auch empirisch falsch. Die US-Entwicklungspsychologin Ann Masten, deren Arbeit das heutige Verständnis von Resilienz maßgeblich geprägt hat, wird nicht müde zu betonen, dass Resilienz kein Persönlichkeitszug ist wie Gewissenhaftigkeit oder Geduld, sondern ein Zusammenspiel vieler Fähigkeiten und Ressourcen, die sich entwickeln lassen (Masten, 2001). Manche dieser Fähigkeiten sind bei manchen Menschen stärker ausgeprägt, andere weniger – aber alle sind entwickelbar. Wer sich hinter „ich bin halt so“ versteckt, verweigert die Arbeit. Und wer bei anderen „der ist halt so weich“ denkt, macht es sich zu leicht.
Alle drei Auffassungen haben einen wahren Kern. Regeneration hilft. Eine positive Grundhaltung ist eine Ressource. Und ja, Menschen bringen unterschiedliche Ausgangsbedingungen mit. Aber keine dieser drei Auffassungen beschreibt, was Resilienz tatsächlich ist – und vor allem nicht, was sie in einer Restrukturierung leisten muss. Dafür braucht es ein präziseres Bild.
Was Resilienz tatsächlich ist – sieben Fäden eines Netzes
Wenn Resilienz kein Charakterzug ist und keine Morgenroutine, was ist sie dann? Auf Basis der Resilienzforschung am Positive Psychology Center der University of Pennsylvania, insbesondere der Arbeiten von Karen Reivich und Andrew Shatté, habe ich ein eigenes Modell entwickelt: die Resi-Methode®. Sie beschreibt Resilienz als ein inneres Spinnennetz aus sieben Fäden, die fest gesponnen sind und gemeinsam das abfangen, was auf einen Menschen einwirkt. Im Idealfall ist dieses Netz in einen starken Baum gesponnen, der das Umfeld symbolisiert – Familie, Freunde, Kolleginnen, die Organisation. Kein einzelner Faden genügt. Fällt einer aus, verteilt sich die Last auf die anderen – eine Weile lang. Irgendwann reicht das nicht mehr.
Sieben Fäden – in der Reihenfolge, in der sie im Zusammenspiel am leichtesten zu verstehen sind.
Zielorientierung
Wofür mache ich das? Was ist die Richtung, die mir Energie gibt, auch wenn der Weg dahin unklar ist? Zielorientierung bedeutet, einen Sinn zu kennen, der größer ist als die Aufgabe des Tages. Ohne diesen Sinn wird jede Belastung sofort zur Frage, ob sie sich überhaupt lohnt.
Impulskontroll
Reagieren mit Abstand, nicht im Affekt. Zwischen Reiz und Reaktion liegt eine Lücke – und in dieser Lücke kann der Verstand einsetzen und sich bewusst für eine Handlung entscheiden. Das betrifft die scharfe Antwort in der Mail, die spontane Zusage, zu der man nicht stehen kann, die Information, die man weitergibt, obwohl man sie für sich behalten müsste. Impulskontrolle ist der Moment, in dem man wählt, statt zu reagieren.
Emotionssteuerung
Während Impulskontrolle mit dem Handeln zu tun hat, geht es hier um das, was vorher passiert: die eigenen Emotionen wahrnehmen, benennen und lenken können. Druck wahrnehmen, ohne ihn wegzudrücken. Wut spüren, ohne zu explodieren. Und Trauer zulassen, ohne in ihr zu versinken. Emotionssteuerung ist eine Fähigkeit, die mit der Zeit wächst – und die in ruhigen Zeiten geübt werden muss, nicht unter Hochdruck.
Empathie
Verstehen, ohne sich zu verlieren. Empathie meint zweierlei: die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, und die Fähigkeit, auch mit sich selbst einfühlsam zu sein. Das zweite wird oft vergessen. Wer Empathie nur nach außen hat, brennt irgendwann aus. Wer sie nur nach innen hat, wird selbstbezogen. Beide Richtungen gehören zusammen.
Selbstwirksamkeit
Das Vertrauen, durch das eigene Handeln etwas bewirken zu können. Es speist sich aus Erfahrung: Ich habe Situationen schon gemeistert, die schwierig waren. Ich kann das wieder. Je öfter ein Mensch erlebt, dass sein Handeln etwas verändert, desto stabiler wird dieser Faden. Umgekehrt: Wer über längere Zeit das Gefühl hat, nichts bewirken zu können, verliert ihn.
Optimismus
Eng mit der Selbstwirksamkeit verwandt, aber mit einem anderen Gewicht. Optimismus ist keine Naivität und kein Durchhalteparolenwerk. Er ist die bewusste Entscheidung, Möglichkeiten zu sehen, wo andere nur Hindernisse erkennen. Eine Perspektive, die man im Zweifel einnimmt – und wieder verlässt, wenn die Situation das erfordert.
Kausalanalyse
Der siebte Faden schließt den Kreis. Er meint die Fähigkeit, rückblickend auf eine schwierige Situation zu schauen und zu fragen: Was war mein Anteil? Was war Kontext, was waren Muster? Was kann ich daraus lernen? Kausalanalyse ist das Gegenteil von Selbstvorwürfen und auch das Gegenteil von Schuldverschiebung. Sie ist der nüchterne Blick, der Erfahrung in Erkenntnis verwandelt – und damit die Voraussetzung dafür, dass die anderen sechs Fäden beim nächsten Mal etwas stärker werden.
Sieben Fäden also, und keiner ist für sich genommen Resilienz. Resilienz entsteht in ihrem Zusammenspiel. Ein Mensch, der fünf Fäden stark ausgeprägt hat und zwei schwach, ist in gewöhnlichen Zeiten stabil – aber er kippt an der Stelle, an der die schwachen Fäden gebraucht würden. Deshalb lohnt es sich, alle sieben zu kennen. Es geht darum, die eigenen Belastungsgrenzen zu verstehen und zu wissen, welcher Faden gerade zuerst nachgibt, wenn die Last größer wird.
Und deshalb lohnt es sich auch, die Fäden in dem Kontext zu betrachten, in dem sie am schärfsten geprüft werden: in einer Restrukturierung.
Die sieben Fäden unter Druck – wie Resilienz in einer Restrukturierung aussieht
Ein Modell zeigt seinen Wert erst dann, wenn es unter Druck standhält. Bei Resilienz ist dieser Druck in einer Restrukturierung real: lange Phasen der Unsicherheit, widersprüchliche Informationen, Gespräche, die an die Substanz gehen, ein Team, das schwankt zwischen Orientierung suchen und Widerstand leisten, und die eigene Ambivalenz dazu. In dieser Phase zeigen sich die sieben Fäden von einer anderen Seite als im Normalbetrieb. Manche werden härter geprüft als andere. Keiner wird geschont.
Zielorientierung
In einer Restrukturierung wird die große Erzählung oft brüchig. Was gestern noch das Ziel war, ist heute unklar. Die Vision hängt in der Luft, und die Führungskraft steht vor der Frage, wofür sie gerade morgens aufsteht und vor ihr Team tritt. An genau dieser Stelle wird Zielorientierung umgerechnet: weg vom Fünfjahresziel, hin zum Zwischenziel, das die Zeit überbrückt, bis die Organisation sich sortiert hat. Eine Gruppe von Führungskräften in einem Unternehmen, das ich begleitet habe, hat genau in dieser Umrechnung einen Aha-Moment gehabt. Einer benannte die Planung einer Jubiläumsfeier für einen Kollegen als Zwischenziel – mit der ehrlichen Reflexion, dass das ein Stück Ablenkung ist, aber nicht nur Ablenkung sein darf. Ein anderer nahm sich vor, die Stimmung im Team hochzuhalten, bis die Klarheit kommt. Kein SMART-Ziel, nichts Messbares – aber eine Richtung, die Energie gibt, statt sie zu entziehen.
Impulskontrolle
Der Faden, der in einer Trennungswelle am häufigsten reißt. Ein Mitarbeiter kommt ins Büro und fragt: „Soll ich das Freiwilligenangebot annehmen? Mein Paket wäre deutlich besser als das aus dem Sozialplan, aber ich müsste mich bis nächste Woche entscheiden.“ Die Führungskraft weiß in diesem Moment, dass dieser Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit auf der Kündigungsliste steht. Sie darf es nicht sagen. Der Impuls, eine Andeutung zu machen, irgendwie menschlich zu werden, die Person vor einer Fehlentscheidung zu schützen, ist enorm. Eine existenzielle Entscheidung hängt an wenigen Worten, die man im Zweifel schon durch eine Pause verrät. Impulskontrolle heißt hier, die Lücke zwischen Reiz und Reaktion zu nutzen und sich bewusst für das zu entscheiden, was der Situation angemessen ist: ehrliche Zuwendung ohne Informationsweitergabe. Wer hier einmal abrutscht, verliert Vertrauen in mehrere Richtungen – bei den anderen im Team, die das mitbekommen, und bei der eigenen Organisation, die sich nicht mehr sicher sein kann, dass Vertrauliches vertraulich bleibt.
Emotionssteuerung
Hier wird es am deutlichsten, warum das gängige Resilienz-Bild schadet. In einer Restrukturierung durchläuft eine Organisation emotionale Phasen, die den Phasen der Trauerbewältigung nach Kübler-Ross ähneln – was konsequent ist, denn Restrukturierung ist für viele Menschen ein Verlusterlebnis. Trauer über das Team, das es nicht mehr geben wird. Trauer über das Bild, das man von der Firma hatte. Angst vor der Zukunft. Wut auf die Situation oder die Führung. Wenn diese Emotionen nicht zugelassen werden, suchen sie sich ihren Weg. Ein Automobilzulieferer, den ich vor einigen Jahren begleitet habe, hat das einer seiner Führungskräfte in einem Satz deutlich gemacht. 20 Prozent einer Belegschaft sollten gehen. Ein Abteilungsleiter wohnte im selben Dorf wie der COO, der die Entscheidung mitzuverantworten hatte. In einer Gesprächsrunde sagte dieser Abteilungsleiter irgendwann: „Jetzt weiß ich auch, warum X in den letzten Monaten noch spätabends spazieren gegangen ist – der musste seine Gefühle loswerden.“ Der Satz hat die ganze Gruppe berührt, weil er sichtbar gemacht hat, was jeder von ihnen auch spürte, aber bis dahin nicht aussprechen konnte. Emotionssteuerung bedeutet, die eigenen Emotionen zu spüren und einen Umgang mit ihnen zu finden – und nicht zu vergessen, dass Führungskräfte oft schneller durch die emotionale Kurve gehen als ihre Teams. Wer selbst schon in der Erneuerungsphase ist, muss sich daran erinnern, dass andere noch in der Wut oder in der Verwirrung stehen
Empathie
In demselben Unternehmen hatte einer der Abteilungsleiter in der Einzelarbeit einen zweiten Aha-Moment. Er erzählte, dass er parallel zur Restrukturierung beim Umzug eines Kollegen helfen wollte und sich für einen Halbmarathon angemeldet hatte – beides lange geplant, und er sah keinen Grund, es abzusagen. Erst in der Reflexion kam die Erkenntnis: Ich muss auf mich selbst achten. Der Umzug wartet nicht, der Halbmarathon findet auch ohne ihn statt. Er musste Nein sagen zu anderen, um die Situation durchstehen zu können. Diese Art von Selbstempathie ist in Führungskräfteaugen oft suspekt, weil sie nach Egoismus klingt – und Egoismus ist in der Rolle einer Führungskraft, die gerade ihr Team durch Kündigungen führt, ein schwer zu ertragender Gedanke. Aber es geht hier um etwas anderes. Es geht darum, die eigenen Kräfte nicht zusätzlich zu verbrauchen, wenn man sie für die Gespräche und das Team braucht. Die Empathie nach außen – die Fähigkeit, zu erkennen, wo der Einzelne im Team gerade steht, und was er in diesem Moment braucht – ruht auf der Empathie nach innen. Wer sich selbst verausgabt, verliert irgendwann die Feinzeichnung, die er für andere braucht.
Selbstwirksamkeit
Eine Führungskraft in einer Restrukturierung hat die Entscheidung selten selbst getroffen. Sie führt ein Gespräch, das jemand anderes ausgelöst hat. Sie erklärt Maßnahmen, hinter denen sie vielleicht nicht voll steht. Sie arbeitet in einem Rahmen, der ihr vorgegeben ist. Die eigene Handlungsfähigkeit scheint in einer solchen Situation reduziert – und genau das macht diesen Faden so verletzlich. Selbstwirksamkeit heißt hier, präzise zu unterscheiden: Was ist entschieden und nicht mehr zu bewegen? Und was kann ich in meinem Bereich tatsächlich gestalten – die Art, wie ich die Gespräche führe, die Qualität meiner Kommunikation mit dem verbleibenden Team, die kleinen Entscheidungen, die Würde erhalten oder verletzen? Wer diese Unterscheidung verliert, rutscht in Ohnmacht. Wer sie hält, findet auch in einem eng gesteckten Rahmen genug Raum, um zu gestalten.
Optimismus
Bei Führungskräften ist Optimismus oft schon als Grundhaltung vorhanden. Es ist eine der Fähigkeiten, die sie in ihre Position gebracht hat – und gleichzeitig eine, die in einer Restrukturierung gefährlich werden kann, wenn sie zu früh greift und die Emotionen des Teams überrollt. Interessant ist etwas anderes: Optimismus bei Führungskräften entsteht aus Vertrauen in die Fähigkeiten, die Haltung und die Werte der oberen Führung. Das lässt sich säen. In dem Automobilzulieferer, von dem ich erzählt habe, hat der COO den Führungskräften in einer der Vorbereitungsrunden offen seine Gedanken mitgeteilt – in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln könnte, um zukunftsfähig zu bleiben. Nicht als fertige Strategie, sondern als Denkrahmen. Der CEO sprach in derselben Runde davon, was ihm der Prozess selbst abverlangte: von seinem Schmerz, von den Gesprächen mit der Eignerfamilie, von der Verantwortung, die er spürte. Das hat keine Strategie ersetzt – aber es hat den Führungskräften etwas gegeben, woran sie ihren eigenen Optimismus festmachen konnten: die spürbare Haltung und die Werte derer, die die Entscheidung getroffen hatten.
Kausalanalyse
Der siebte Faden wird in Restrukturierungen oft vergessen – und das ist teuer. Die Frage, die sich das verbleibende Team bei einem Einschnitt stellt, lautet nicht nur „Wie geht es weiter?“, sondern auch „Warum sollte es diesmal besser werden als beim letzten Mal?“ Wer auf diese Frage keine Antwort hat, signalisiert, dass die nächste Welle nur eine Frage der Zeit ist. Kausalanalyse heißt hier, rückblickend präzise zu schauen: Was hat uns in diese Situation geführt? Welche Fehler sind gemacht worden, welche Annahmen haben sich als falsch erwiesen? Das ist in vielen Unternehmen eine Zumutung, weil es einer offenen Fehlerkultur bedarf – und die ist selten. Häufiger wird die Vergangenheit als Sachzwang erzählt, als wäre sie niemandem zuzurechnen. Das ist nicht nur intellektuell unredlich. Es kostet Vertrauen, und es verspielt die Chance, aus dem Einschnitt etwas zu lernen. Kausalanalyse als Fähigkeit der Führungskraft heißt, diese Fragen auch dann zu stellen, wenn sie unbequem sind – und sich an der Antwort zu orientieren, statt sich in Schuldzuweisungen zu verlieren.
Sieben Fäden, sieben Belastungsproben. In einer Restrukturierung wirken sie nicht nacheinander, sondern gleichzeitig. Eine Führungskraft, die an einem Vormittag ein Trennungsgespräch führt und nachmittags die Frage eines geschätzten Mitarbeiters nach dessen Zukunft beantworten muss, braucht alle sieben gleichzeitig – und sie muss wissen, welcher bei ihr zuerst nachgibt.
Die sieben Fäden lassen sich auch messen. Ich habe dafür eine Analyse mit 42 Items entwickelt, die in meinen Programmen zur Anwendung kommt und das Resilienzprofil einer Führungskraft als Netz abbildet. Wo die Fäden dünn sind, wird sichtbar. Was aus dieser Sichtbarkeit folgt, lässt sich selten allein beantworten – und damit ist die Frage, die eigentlich wie eine individuelle aussieht, längst auch eine Frage an die Organisation.
Resilienz für Führungskräfte
So bleiben Sie handlungsfähig in der Krise
Was das für Unternehmen bedeutet
Resilienz lässt sich trainieren. Aber sie lässt sich nicht bestellen, nicht anordnen und nicht nebenbei mitliefern. Sie braucht Zeit, sie braucht begleiteten Raum, und sie braucht ein Umfeld, in dem sie wachsen kann. Um das Bild vom Anfang aufzunehmen: Das Netz hängt im Baum. Ist der Baum schwach, reißen die Fäden früher, auch wenn sie fest gesponnen sind.
Für Unternehmen, die Führungskräfte durch eine Restrukturierung schicken, bedeutet das zweierlei. Erstens: Ein einzelner Trainingstag zur Gesprächsführung ist kein Resilienzaufbau, auch wenn er so etikettiert wird. Zweitens: Die Haltung und Präsenz der oberen Führung ist Teil dieses Umfelds. Wer seine Führungskräfte in die Umsetzung schickt, ohne sich selbst sichtbar zu zeigen, schwächt den Baum, in dem das Netz hängt.
Die Kosten dieser Lücke tauchen in keinem Restrukturierungs-Business-Case auf. Sie zeigen sich sechs Monate später, wenn die Leistungsträger abwandern, das Vertrauen nicht zurückkehrt und die nächste Welle vorbereitet werden muss.
Für gesunde Führung in Ihrem Unternehmen.
Was du aus diesem Artikel mitnehmen solltest
Wenn du bis hierher gelesen hast, hast du in den sieben Fäden wahrscheinlich einige wiedererkannt, bei denen du stark bist – und mindestens einen, bei dem es gerade zwickt. Das ist keine Einladung, an dir selbst zu arbeiten, bis alle sieben Fäden in Topform sind. Das wäre genau die Haltung, die der Anfang dieses Artikels auseinandergenommen hat: Resilienz als individuelle Leistungsaufgabe, als Selbstoptimierung, als eigene Baustelle.
Resilienz entsteht im Zusammenspiel – mit Kolleginnen, mit der eigenen Führung, mit jemandem von außen, der die Dynamik kennt. Die Fäden, die bei dir gerade dünner sind, werden stärker, wenn du einen Raum findest, in dem du denken und fühlen darfst, ohne performen zu müssen – und jemanden, der dir widerspricht, wenn du dich auf dem falschen Weg befindest.
Genau dafür habe ich mein Format entwickelt. Es begleitet Führungskräfte über die Phasen einer Restrukturierung hinweg, mit der Resi-Methode® als Rahmen. Wenn du gerade mitten in einer solchen Phase steckst, melde dich. Wenn du als Unternehmen gerade über die Vorbereitung deiner Führungskräfte nachdenkst, auch.
Tiefer in die äußere Seite dieser Vorbereitung gehe ich im Artikel „Was Führungskräfte vor Trennungsgesprächen wirklich brauchen“ [Link zu Spoke #7]. Wie sich die Sandwichposition anfühlt, in der viele Führungskräfte während einer Restrukturierung stehen, beschreibe ich in Die Sandwichposition“ [Link zu Spoke #5]. Und wie ein Trennungsgespräch konkret gelingt, steht im Artikel „Trennungsgespräch führen“ [Link zu Spoke #2].
Zwischen – das Interventionsformat
Katja Michalek
Trennung und Menschlichkeit.
Das Format umfasst die Stabilisierung vor den Gesprächen, die Begleitung während der Umsetzung und die Arbeit mit dem verbleibenden Team danach.
Über drei bis sechs Monate, je nach Umfang der Restrukturierung, begleite ich Sie in einem bestimmten Rahmen, während einer der anspruchsvollsten Führungssituationen, die es gibt.
Weiterführende Artikel
Quellen
Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist, 56(3), 227–238.