Die Sandwichposition: Warum Führungskräfte bei Massenentlassung doppelt leiden
von Katja Michalek
„Ich stehe oft zwischen allen Stühlen: oben die Geschäftsleitung, daneben andere Abteilungen, unten die Leute im Tagesgeschäft – und mittendrin ich.“
– Führungskraft in der Sandwichposition
„Ich stehe oft zwischen allen Stühlen: oben die Geschäftsleitung, daneben andere Abteilungen, unten die Leute im Tagesgeschäft – und mittendrin ich.“
Das sagte eine erfahrene Führungskraft im Vorgespräch zu mir, in dem wir die Inhalte des Coachings besprechen wollten. Sie arbeitete im mittleren Management eines mittelständischen Unternehmens, das gerade in einer größeren Restrukturierung steckte. Der Satz fiel nicht dramatisch, sondern fast beiläufig, wie eine Feststellung über das Wetter. Und er beschreibt genau das, was im Sprachgebrauch „Sandwichposition“ heißt.
Der Begriff ist in den letzten Jahren so oft verwendet worden, dass er sich fast abgenutzt hat. In Ratgebern klingt er nach Karrierephase, in Unternehmensbroschüren nach Herausforderung, die man mit der richtigen Haltung schon meistert. Beides verfehlt, worum es eigentlich geht. Die Sandwichposition ist kein Karrierephänomen und kein Charakterthema. Sie ist ein Strukturphänomen. Und in Massenentlassungen wird daraus das, was ich „zwischen Baum und Borke stecken“ nennen würde – oder, wie das Englische es noch treffender fasst: caught between a rock and a hard place.
In diesem Artikel geht es um beides: darum, was diese Sandwichposition wirklich ist – und warum sie in Restrukturierungen zur doppelten Belastung wird.
Was die Sandwichposition eigentlich ist – jenseits des Organigramms
Die meisten Definitionen beschreiben die Sandwichposition geografisch: einer steht zwischen zwei Ebenen, hat Vorgesetzte über sich und Mitarbeitende unter sich, und muss in beide Richtungen übersetzen. Das stimmt – und es erfasst zugleich das Wesentliche nicht.
Die eigentliche Spannung entsteht nicht aus dem Organigramm, sondern aus zwei konkurrierenden Logiken, die in jeder Organisation gleichzeitig existieren. Auf der einen Seite die Organisationslogik: Kennzahlen, Regeln, Vorgaben, Effizienz, juristische Rahmen. Auf der anderen Seite die Menschlichkeit derer, die das Ganze betrifft – Mitarbeitende, Kollegen, Kunden, alle, die nicht als Posten im System auftauchen, sondern als Personen mit eigener Geschichte. Beide Logiken sind legitim. Beide sind notwendig. Und beide lassen sich in der Praxis regelmäßig nicht gleichzeitig vollständig bedienen.
Wer in dieser Spannung arbeitet, steht in der Sandwichposition. Ob er einen Führungstitel hat oder nicht, ist dafür zweitrangig.
Das weiß ich aus eigener Erfahrung, lange bevor ich selbst Führungskraft wurde. Ich war zwanzig Jahre bei Lufthansa, und in den ersten acht Jahren davon stand ich am Ticketschalter – in Frankfurt, London Heathrow, Düsseldorf. Die Arbeit bestand zu einem großen Teil darin, Unregelmäßigkeiten zu bearbeiten: Flugausfälle, Verspätungen, Umbuchungen, Übergepäck. In jeder Schicht musste ich Entscheidungen treffen, bei denen die Unternehmensseite und die Passagierseite nicht zusammenpassten. Menschlich konnte ich die Position der Reisenden oft gut verstehen. Gleichzeitig war ich diejenige, die beim Übergepäck kassieren musste oder erklären, warum ein Umbuchungsvorschlag so und nicht anders aussah. Sandwich nennt das bis heute niemand, weil ich keinen Führungstitel hatte. Die Spannung war trotzdem dieselbe.
Danach acht Jahre in der Dienstplanung: Kollegen hatten Wünsche nach freien Tagen, manchmal aus dringenden persönlichen Gründen, und die Besetzungslogik ließ sie nicht immer zu. Auch hier: zwei Logiken, beide legitim, und eine Person dazwischen, die entscheiden musste. Zusätzlich war jede Ablehnung ein Stück weit auch eine Schätzung, weil sich Passagierströme nie vollständig vorhersagen lassen – eine Unsicherheit, die die Entscheidung nicht einfacher macht.
Später dann Flightmanagerin, also operative Führungskraft im laufenden Flugbetrieb – mit Entscheidungen über Upgrades oder darüber, ob ein Flug auf Passagiere einer verspäteten Maschine wartet. Direkte Folgen für konkrete Menschen, in beide Richtungen, oft innerhalb von Minuten.
Was ich in diesen Jahren verstanden habe: Die Sandwichposition ist kein Führungsphänomen. Sie ist ein Strukturphänomen. Sie entsteht überall dort, wo jemand im Namen einer Organisation Entscheidungen trifft, die konkrete Menschen betreffen – und wo die Interessen der Organisation und die der Menschen nicht deckungsgleich sind. Das ist in einer Führungsrolle zugespitzt, aber es beginnt viel früher.
Eine Klientin sagte mir neulich: „Wir sind in einem ständigen Spagat zwischen fachlich richtig und politisch oder organisatorisch machbar.“ Das ist kein Satz über Massenentlassungen. Es ist ein Satz über den Normalbetrieb. Genau deshalb trifft Stellenabbau Führungskräfte nicht auf unvorbereitetem Boden – sondern auf einer Position, die schon vorher unter Spannung stand.
Warum sich die Sandwichposition in einer Restrukturierung verschärft
Was im Arbeitsalltag an Strukturspannung schon angelegt ist, wird in einer Massenentlassung zu einer Zuspitzung, für die es im Alltag keine Vorübung gibt.
Im Normalbetrieb geht es um kleinere Widersprüche, die sich über Wege der Alltagspragmatik beilegen lassen: ein Kompromiss beim Dienstplan, ein Gespräch unter vier Augen, eine Ausnahme, die man still anders regelt. In der Restrukturierung funktioniert das nicht mehr. Die Entscheidung ist gefällt, bevor die Führungskraft sie umsetzen soll, sie hat sie meist nicht selbst getroffen – und kann sie weder mildern noch verschieben. Sie muss sie in Gesprächen mit konkreten Menschen vertreten, die betroffen sind, oft mit Menschen, die sie selbst eingestellt, befördert oder über Jahre begleitet hat.
Die internationale Forschung beschreibt diese Position in auffallend präzisen Begriffen. Eine finnische Studie um Koivunen von der Universität Vaasa identifiziert vier parallele Rollen, die mittlere Führungskräfte in Downsizing-Prozessen gleichzeitig einnehmen: die Professionelle, die den Prozess umsetzt; den Loyalen, der das Unternehmen nach außen vertritt; die Empathische, die die Betroffenen menschlich ernst nimmt; und den Kritischen, der die Entscheidung innerlich hinterfragt [12]. Diese vier Rollen lassen sich nicht auflösen und sind selten miteinander kompatibel. Dazu kommt eine Entscheidungsmacht, die meist begrenzt ist: durchsetzen ja, verändern nein.
Ein zweiter Befund betrifft die Identität der Führungskraft selbst. Die britische Forschung um Stevens und Hannibal beschreibt den sogenannten Builder-to-Destroyer-Bruch [13]: Menschen, deren berufliches Selbstverständnis sich über Jahre darüber aufgebaut hat, Teams und Mitarbeitende zu entwickeln, sollen plötzlich das Gegenteil tun – also Arbeitsplätze beenden und Teams verkleinern. Das ist keine Rollenübernahme, wie man sie aus einem Projekt kennt, sondern ein Identitätskonflikt. Und er wirkt genau deshalb so stark, weil die betroffene Führungskraft ihr berufliches Selbstbild nicht einfach für ein paar Wochen wegschieben kann.
Hinzu kommt eine Phase, die ihre eigene Behandlung in einem späteren Artikel bekommt: die Zeit zwischen der Entscheidung der Geschäftsführung und den ersten Gesprächen. Wochen, in denen die Führungskraft weiß, was kommt, aber darüber nicht sprechen darf. In denen sie auf direkte Fragen ausweichend antworten muss und gleichzeitig den Alltag so weiterlaufen lassen soll, als wäre nichts.
Für die Sandwichposition heißt das: Aus dem ohnehin spannungsgeladenen Zwischen-den-Logiken wird ein Zustand, den kein Alltag vorbereitet. Die Organisationslogik verlangt Loyalität und ein professionelles Gesicht nach außen, während die Menschlichkeit Ehrlichkeit und Nähe zu den Betroffenen verlangt. Diese Phase verlangt von einer Person beides gleichzeitig – und beides zugleich geht nicht.
Weiterlesen: „Was Führungskräfte vor Trennungsgesprächen wirklich brauchen – und warum ein Gesprächsleitfaden nicht reicht“
Was das mit Menschen macht – die Forschung und die Praxis
Die Forschung zu Führungskräften, die Entlassungen umsetzen, ist international nicht umfangreich, aber sie ist belastbar – und in ihren Befunden ungewöhnlich konsistent. Eine Übersichtsarbeit von Ashman aus dem Jahr 2016 stellt fest, dass die Rolle in der Literatur systematisch unterbelichtet ist: Es gibt viele Studien zu Betroffenen, einige zu Verbleibenden, vergleichsweise wenige zu denen, die die Entlassungen tatsächlich durchführen [1]. Wo geforscht wird, zeigt sich ein klares Bild: Diese Gruppe erlebt eine Belastung, die in der Praxis meist unsichtbar bleibt.
Drei Befunde ragen heraus.
Schuld als dominantes Gefühl
Petzer hat in ihrer Studie zu Redundancy Envoys – also zu Führungskräften, die schlechte Nachrichten überbringen – gezeigt, dass Schuldgefühle nicht eines von vielen Gefühlen sind, sondern das am häufigsten genannte [14]. Schuld daran, die Nachricht zu überbringen, obwohl man sie nicht verantwortet. Schuld daran, selbst noch einen Arbeitsplatz zu haben. Schuld daran, nicht genug für die Betroffenen getan zu haben, obwohl man faktisch alles getan hat, was möglich war. Diese Schuldgefühle lassen sich selten durch Argumente entkräften, weil sie nicht aus einer Fehleinschätzung entstehen, sondern aus dem Umstand, dass ein Mensch mit seinem eigenen Gesicht für eine Entscheidung einsteht, die andere zu verantworten haben.
Körperliche und psychische Belastung über die formale Rolle hinaus
Grunberg und Kollegen haben in einer Studie mit 410 Führungskräften einen Zusammenhang zwischen der Durchführung von Entlassungen und Gesundheitsproblemen beschrieben – Schlafstörungen gehören zu den häufigsten Symptomen, erhöhte Kündigungsabsichten ebenfalls [7]. Clair und Dufresne haben die Belastung noch genauer untersucht und dabei Hinweise auf sogenannten Secondary Traumatic Stress gefunden: eine Belastungsreaktion, die sonst aus der Arbeit mit Traumatisierten bekannt ist und sich hier bei denen zeigt, die Trennungsgespräche in Serie führen [15]. Die Führungskraft wird nicht selbst Opfer der Entlassung, aber sie erlebt die Reaktionen der Betroffenen so unmittelbar, dass sich diese Erfahrung in ihrem eigenen System absetzt.
Zwischen diesen Forschungsbefunden und dem Alltag der Führungskräfte, die ich begleite, liegt wenig Abstand. Eine Klientin sagte mir:
„Ich verliere den Überblick, weil so viele Fäden bei mir zusammenlaufen.“
Das ist kein Zitat aus einer Studie, sondern ein Satz, der zwischen zwei Coaching-Terminen fiel – und er beschreibt genau das, was Forschung als Überforderung operationalisiert.
Zwei typische Muster im Umgang mit der Belastung
In der Begleitung sehe ich immer wieder zwei Kippbewegungen, in die Führungskräfte unter Dauerdruck geraten. Die eine ist Verschließen: die Emotionen werden abgeschaltet, weil sie in der Menge nicht mehr zu verarbeiten sind – mit dem Preis, dass die Führungskraft am Ende der Phase nicht mehr weiß, was sie selbst eigentlich empfindet. Die andere ist Durchlässigkeit ohne Schutz: jede Reaktion eines Betroffenen geht voll durch, über Wochen, bis die Führungskraft selbst zusammenbricht. Weder das eine noch das andere ist gesund. Welche Alternative es dazu gibt, ist ein eigener Gegenstand, den ich in einem späteren Artikel genauer beschrieben habe.
Für den Moment reicht ein Befund: Die Sandwichposition in einer Restrukturierung ist nicht nur eine strukturelle Zuspitzung. Sie wirkt auf den Menschen, der in ihr steht. Und sie wirkt auch dann, wenn niemand es sieht.
Weiterlesen: „Resilienz für Führungskräfte: So bleiben Sie handlungsfähig in der Krise“
Der blinde Fleck – und was stattdessen nötig wäre
Die Forschung zeigt konsistent, was Führungskräfte in Restrukturierungen durchmachen. In den Unternehmen selbst wird das selten sichtbar. Und das hat Gründe, die nicht bei einzelnen Entscheidungen liegen, sondern in einem Muster, das sich über Jahrzehnte eingeschliffen hat.
Das erste Element dieses Musters ist eine Erwartungshaltung, die in der Wirtschaft weithin als selbstverständlich gilt: Führungskräfte halten aus, was andere nicht aushalten müssen. Dafür werden sie bezahlt, dafür sind sie in die Position gekommen, das ist Teil des Deals. Wer in dieser Logik aufwächst, lernt früh, dass Belastung ein schlechtes Signal ist. Sie wird abgespalten, heruntergespielt, relativiert – und eben nicht benannt, schon gar nicht in Gegenwart der eigenen Vorgesetzten. Das gilt selbst dann, wenn die Belastung objektiv absurd geworden ist.
Das zweite Element ist die Sprache. In den meisten Unternehmen existiert kein Vokabular, um das zu beschreiben, was eine Führungskraft in einer Restrukturierung durchlebt. Es gibt HR-Begriffe, es gibt Change-Management-Begriffe, es gibt juristische Kategorien – für den inneren Vorgang der Führungskraft fehlen die Worte. Wer nicht weiß, wie er sein Erleben benennen soll, schweigt. Und wer schweigt, wird von außen nicht als belastet wahrgenommen. So entsteht eine Schweigespirale, die sich selbst verstärkt.
Eine Klientin beschrieb mir das einmal so: „Es ist einfach zu viel, was da kommt – und zu wenig, was wirklich fertig wird.“ Kein dramatischer Satz, aber ein Satz, der in vielen Organisationen als Ausdruck schlechter Selbstorganisation gelesen würde. Dabei beschreibt er den Normalzustand einer Rolle unter Dauerdruck.
Was sich ändern müsste, liegt auf zwei Ebenen
Auf der Ebene der Organisation bedeutet das, die durchführende Führungskraft als eigene Gruppe im Prozess anzuerkennen – nicht als Werkzeug der Geschäftsführung, sondern als Menschen, die eine eigene Belastung haben und eigene Vorbereitung brauchen. Das beginnt bei der persönlichen Präsenz der Geschäftsführung: Führungskräfte, die eine Entscheidung umsetzen sollen, müssen sie zuerst verstanden und innerlich akzeptiert haben. Dafür brauchen sie Kontakt zur Ebene, die sie gefällt hat, nicht nur Präsentationen. Es bedeutet außerdem, Räume zu schaffen, in denen Ambivalenz sein darf – geschützte Formate vor, während und nach der Umsetzung, in denen gesprochen werden kann, was im Alltag nicht gesagt wird. Und es bedeutet, die Belastung nicht über „Resilienz“ an die Einzelperson zurückzudelegieren. Resilienz ist wichtig, aber sie kann keine Struktur ersetzen.
Auf der Ebene der Führungskraft selbst bedeutet es, die eigene Stabilität als Thema ernst zu nehmen, bevor die Belastung da ist. Das ist keine Frage von Charakter oder Biografie, sondern eine Frage von Wissen und geübter Praxis: Was hält mich handlungsfähig, wenn der Druck über Wochen anhält? Was löst bei mir die Kippbewegungen aus, die ich im letzten Abschnitt beschrieben habe? Wo sind meine blinden Flecken, und wer könnte sie benennen, bevor ich selbst sie sehe? Diese Fragen gehören nicht in die Phase der Gespräche, sondern davor.
In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, warum ein Trainingstag zur Gesprächsführung nicht reicht, um eine Führungskraft in dieser Phase zu stabilisieren. Der Grund ist einfach: Technik löst das Strukturproblem nicht. Was Führungskräfte wirklich brauchen, ist eine Begleitung, die früher ansetzt und länger wirkt.
Für gesunde Führung in Ihrem Unternehmen.
Zum Abschluss
Wenn du bis hierher gelesen hast, ist die Chance groß, dass du die Sandwichposition nicht nur theoretisch kennst. Du kennst sie aus deinem Alltag – vermutlich nicht erst seit der Restrukturierung, sondern schon länger. Und du kennst auch die Stimme, die in dir sagt: „Jetzt kein Selbstmitleid – wir haben einen Job zu machen.“
Diese Stimme hat sich über Jahre eingeübt, und sie hat dich vermutlich gut durch viele Situationen gebracht. In einer Restrukturierung wird sie zu einem Teil des Problems, weil sie genau das verstärkt, was strukturell ohnehin schon angelegt ist: das Aushalten und das Schweigen.
Was es stattdessen braucht, ist nicht Weichheit, sondern die Bereitschaft, die eigene Position einmal von außen anzuschauen, ohne sich für das zu rechtfertigen, was dabei sichtbar wird. Die Belastung, die du spürst, ist kein Ausweis von Schwäche. Sie ist ein Zeichen dafür, dass du dich mit der Realität beschäftigst und nicht mit einer geschönten Version davon.
Für diese Auseinandersetzung brauchst du keinen Menschen, der dich tröstet, sondern jemanden, der die Dynamik kennt, dir widersprechen kann und dir hilft, den eigenen Weg durch die Phase zu finden. Das kann eine erfahrene Kollegin sein, die selbst schon in dieser Situation war, oder ein Coach, der weniger auf Methoden pocht und mehr auf Klarheit. Auch ein strukturierter Raum, in dem mehrere Führungskräfte parallel durch dieselbe Phase gehen, erfüllt diese Funktion.
Die Sandwichposition löst sich nicht auf, nur weil du sie verstanden hast. Aber sie wird anders auszuhalten, wenn du nicht mehr allein darin stehst.
Zwischen – das Interventionsformat
Katja Michalek
Trennung und Menschlichkeit.
Das Format umfasst die Stabilisierung vor den Gesprächen, die Begleitung während der Umsetzung und die Arbeit mit dem verbleibenden Team danach.
Über drei bis sechs Monate, je nach Umfang der Restrukturierung, begleite ich Sie in einem bestimmten Rahmen, während einer der anspruchsvollsten Führungssituationen, die es gibt.
Weiterführende Artikel
Quellen
[1] Trevor, C. & Nyberg, A. (2008): Keeping Your Headcount When All About You Are Losing Theirs: Downsizing, Voluntary Turnover Rates, and the Moderating Role of HR Practices. Academy of Management Journal. Bis zu 63 Prozent höhere freiwillige Fluktuation bei niedriger prozeduraler Fairness.
[2] Park, T.-Y. & Shaw, J. (2013): Turnover Rates and Organizational Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 268–309. Negativer Zusammenhang insbesondere bei kundennahen Qualitätskennzahlen.
[3] Vahtera, J. et al. (2004): Organisational Downsizing, Sickness Absence, and Mortality: 10-Town Prospective Cohort Study. BMJ, 328, 555. Sowie: Kivimäki, M. et al. (2000): Factors Underlying the Effect of Organisational Downsizing on Health of Employees. BMJ, 320, 971–975. Finnische Langzeitkohortenstudien mit Registerdaten zu Krankheitsausfällen und kardiovaskulärer Mortalität nach Downsizing.
[4] Grunberg, L. et al. (2006): Managers‘ Reactions to Implementing Layoffs: Relationship to Health Problems and Withdrawal Behaviors. Human Resource Management, 45(2). 410 Führungskräfte – Zusammenhang mit Gesundheitsproblemen, Schlafstörungen, Kündigungsabsicht.
[5] Heinz, M. et al. (2015): The Effect of Announced Downsizing on Workplace Performance: Evidence from a Retail Chain. IZA Discussion Paper No. 9739. Ökonometrische Studie an einer deutschen Einzelhandelskette.
[6] Glassdoor Economic Research (2024): Layoffs Cast a Long Shadow. Bewertungseffekte und Erholungszeiträume nach Entlassungen.
[7] Colquitt, J. A. (2001): On the Dimensionality of Organizational Justice. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. Metaanalyse zu Organisationsgerechtigkeit – Zusammenhänge von Fairnessdimensionen mit Trust, Commitment und Performance.
[8] Brockner, J. et al. (1994): Layoffs, Job Insecurity, and Survivors‘ Work Effort. Sowie: Brockner, J. (1992): Managing the Effects of Layoffs on Survivors. California Management Review, 34(2). Survivors-Perspektive – Fairness, Erklärung und Behandlung der Betroffenen als zentrale Treiber von Vertrauen.